Manual del estudiante de Ingeniería en Sistemas de UTN/Modelos de e-negocios/Gestión conjunta de la cadena de suministros

Gestión de una cadena de suministrosEditar

Una empresa de producción generalmente forma parte de una cadena de suministros, cuyo objetivo es entregar al cliente final el producto apropiado, en el momento y lugar correctos, al precio requerido y con el menor costo posible. Una típica cadena de suministros consiste en un conjunto de entidades: proveedores de materias primas, centros de manufactura de productos, centros de distribución de los productos y consumidores finales. Dichas entidades están vinculadas por un flujo de materiales que fluye desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales, y un flujo de información en sentido opuesto. La Gestión de una Cadena de Suministros engloba las actividades asociadas con estos flujos. Esto incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, almacenamiento, transporte y servicio al cliente, y en consecuencia, los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades.

Gestión conjunta de la cadena de suministrosEditar

Si cada entidad es considerada y gestionada como un sistema independiente, se presentan problemas, tales como la variabilidad de la demanda, que crece aguas arriba de la cadena (desde el consumidor al primer proveedor) con amplitud creciente (efecto bullwhip). Este efecto se refiere a las distorsiones que se pueden generar en la información de demanda del consumidor final cuando la misma no es transmitida a todas las entidades de la cadena de suministros sino que debe ser pronosticada por cada una de ellas sobre la base de sus datos históricos de demanda. Es posible reducir dicho efecto compartiendo, entre las entidades de la cadena de suministros, información sobre la demanda, las capacidades y los inventarios. Gestionar en forma conjunta una cadena de suministros puede entenderse como una estrategia utilizada para integrar en forma eficiente proveedores, fabricantes, depósitos y centros de venta al consumidor, de modo tal que los productos sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, en el lugar correcto y en el momento correcto, al menor costo y con el nivel de servicio requerido. Esta estrategia tiende a disminuir el tiempo entre orden de compra y despacho de mercadería, lo que implica bajar los niveles de stock y aumentar la variedad de productos ofrecidos al cliente, y que el proveedor pueda responder inmediatamente a la demanda de su cliente.

Modelos de Negocio ColaborativosEditar

La gestión conjunta de una cadena de suministros puede llevarse a cabo en forma centralizada o descentralizada.

Modelos de Colaboración CentralizadosEditar

Una coordinación centralizada de las operaciones en una cadena de suministros permite una visibilidad completa de la cadena, lo que posibilita seleccionar el valor de las variables de operación involucradas en la logística integral de la cadena de suministros de modo de optimizar objetivos globales de la misma. El modelo centralizado más difundido es CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment).

Modelo CPFREditar

El objetivo de este modelo es maximizar la eficiencia de la cadena de suministros mediante la definición de estándares para administrar el flujo de información y materiales. Este modelo permite a proveedores y minoristas colaborar en la definición de los procesos de pronóstico de demanda y generación de órdenes, de tal forma que puedan actualizar regularmente sus planes de negocio basados en la información que intercambian. Además, permite optimizar los niveles de inventario de la cadena de suministros. La primera versión de CPFR consta de tres procesos: Planificación, Pronóstico y Provisión; divididos en nueve pasos:

  • Definir Acuerdo de Colaboración: Minorista y proveedor definen un acuerdo de negocio que incluye los objetivos de la colaboración, los acuerdos de confidencialidad y la asignación de recursos; define además el proceso, los roles de cada participante y las medidas de rendimiento.
  • Crear plan de Negocio conjunto: Se intercambia información respecto de los planes de negocio de los socios, para definir en colaboración un plan de negocio conjunto, que será la base para el proceso de pronóstico. Luego, se define un perfil de gestión para cada producto.
  • Crear Pronóstico de Ventas: Se realiza en base a los datos de los puntos de ventas, información causal e información sobre los acontecimientos planeados. El pronóstico de ventas se usa como base para la creación de un pronóstico de órdenes.
  • Identificar excepciones en el pronóstico de ventas: Se identifican los productos que no cumplen con las restricciones del pronóstico de ventas. El criterio de excepción para cada producto es definido en el acuerdo de colaboración.
  • Resolver excepciones: Se resuelven conjuntamente las excepciones generadas en el pronóstico de ventas y, si es necesario, se modifica el pronóstico.
  • Crear pronóstico de órdenes: Se genera un pronóstico de órdenes combinando información de los datos de los puntos de venta, información causal, el pronóstico de ventas e información sobre las políticas de inventario.
  • Identificar excepciones en el pronóstico de órdenes.
  • Resolver excepciones.
  • Generar orden.

En este modelo, si bien se definen procesos de colaboración, la ejecución de los mismos es coordinada por uno de los socios, normalmente la empresa dominante. El modelo CPFR fue desarrollado para dar soporte a la relación entre un minorista y sus proveedores, y no a una cadena de suministros completa.

Modelos de Colaboración DescentralizadosEditar

Modelo de Colaboración Socio-a-SocioEditar

La gestión de las relaciones de colaboración implica gestionar dos tipos de proceso de negocio: procesos que son propios de cada empresa llamados procesos de negocio privados o internos, y los procesos que son ejecutados conjuntamente, llamados procesos de negocio públicos, que deben ser acordados entre las partes, y deben ser conjuntamente definido, ejecutados, monitoreados y controlados. Un proceso público está definido por actividades abstractas que son en realidad implementadas por procesos privados.

La gestión de las relaciones de colaboración implica gestionar dos tipos de proceso de nego Una empresa de manufactura puede participar de dos o más cadenas de suministros. Una empresa de producción puede ser provista por una o más empresas de producción que pertenecen a diferentes cadenas de suministros. Si cada CS fuese gestionada por un modelo centralizado, con la idea de poder definir las condiciones óptimas de operación de la misma, una empresa que participa de varias CS se encontrará en la situación de tener que atender varias condiciones definidas como óptimas por cada administrador central, que podrían ser incompatibles entre sí. Es decir, las condiciones óptimas de cada CS no son necesariamente las óptimas para la empresa. Otro elemento importante a considerar es la concentración de la información de toda una cadena en manos de quien opera el sistema de gestión central. El Modelo de Colaboración Socio-a-Socio pretende resolver este problema; en él, cada empresa puede celebrar acuerdos con proveedores y clientes, a través de los cuales definen procesos de negocio en colaboración, pero administrados en forma descentralizada; la colaboración en este modelo se refiere a la gestión del flujo de materiales entre dos socios.

Modelo de Colaboración Socio-a-SocioEditar

La gestión de las relaciones de colaboración implica gestionar dos tipos de proceso de negocio: procesos que son propios de cada empresa llamados procesos de negocio privados o internos, y los procesos que son ejecutados conjuntamente, llamados procesos de negocio públicos, que deben ser acordados entre las partes, y deben ser conjuntamente definido, ejecutados, monitoreados y controlados. Un proceso público está definido por actividades abstractas que son en realidad implementadas por procesos privados. Una relación de colaboración (m-1) significa que una empresa establece relaciones de colaboración con m de sus proveedores. Por lo tanto, esta relación debe ser gestionada como un proceso de negocio que está compuesto por m procesos de negocio públicos. De esta forma, su proceso privado tiene que implementar y coordinar las actividades abstractas que definen estos m procesos públicos. Igualmente, para dar soporte a una relación de colaboración con m de sus proveedores, el proceso de planificación de la producción que una empresa tiene que ejecutar requiere la coordinación de las m actividades de planificación socio-a-socio.