Gestión del conocimiento/La aplicación en la empresa/Gestión del conocimiento y aprendizaje

En el desarrollo del conocimiento de las personas intervienen factores tales como la capacitación tradicional, entendida como el entrenamiento y formación necesarios para desempeñar una función o tarea determinada, el aprendizaje, entendido como la capacitación necesaria para afrontar los retos futuros; y, por último, el crecimiento humano, resultante de la suma de factores tales como creatividad, innovación y liderazgo personal.

Para una organización, es tan importante la formación intelectual de sus empleados como la disponibilidad de éstos a “aprender a aprender”, es decir, a mostrar una postura abierta y positiva ante los nuevos retos a los que se enfrente dentro de la empresa, a saber rectificar y reconocer errores, y en definitiva, a huir de razonamientos inmovilistas y defensivos que bloqueen el aprendizaje y limiten las posibilidades de crecimiento de la empresa y del trabajador.

El aprendizaje organizacional, se puede definir como la capacidad de acción que poseen las empresas, para convertir el conocimiento individual de sus empleados y trabajadores, en conocimiento corporativo y con lo cual se logra garantizar la eficiencia, eficacia y efectividad empresarial. Peter Senge (1990), en su libro la quinta disciplina define a una organización capaz de aprender, como "un grupo de personas que expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto".

La comunicación en sus diversas modalidades entre empleados, trabajadores y directivos, entre empleados y clientes y entre los mismos empleados, complementada con la capacitación institucional y los procesos de crecimiento interno, son aspectos importantes del aprendizaje organizacional como herramienta de medición de la gestión del conocimiento. Estos elementos son tenidos en cuenta en las empresas que aprenden, para convertirse en empresas gestoras de conocimiento en pro de su crecimiento y de la optimización de sus procesos. El aprendizaje organizacional, se traduce entonces, en aquella herramienta que posibilita los procesos de generación, utilización y diseminación de conocimiento en las instituciones donde se apliquen y desarrollen procesos de gestión del conocimiento. (MUNERA, 2003)

Un punto que no podemos olvidar es el clima y el ambiente organizacional, el cual puede afectar tanto positiva como negativamente al aprendizaje organizacional. De hecho, las relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes de la organización serán quienes establezcan el clima necesario para compartir y generar conocimiento.

3.6.1 Barreras al Aprendizaje. Convertirse en una organización que aprende, requiere un proceso de transformación organizacional que implica necesariamente un cambio en la cultura corporativa. Y cualquier cambio organizacional, comienza con el cambio de las personas que conforman las empresas. Es decir, la implementación de nuevos procesos, nuevas tecnologías y metodologías, requiere un cambio en la forma de pensar y de hacer las cosas. Esto no es fácil debido a que existen ciertos comportamientos defensivos en las personas que dificultan u obstaculizan el aprendizaje en el ámbito de la organización.

El concepto de Barreras al Aprendizaje es manejado con bastante frecuencia en la literatura sobre Aprendizaje Organizacional. Nosotros resaltaremos la aportación de Senge (1990), quien plantea siete barreras al aprendizaje, o condiciones que constituyen obstáculos para que una organización aprenda. Dichas barreras son las siguientes:

1. "Yo soy mi puesto": cuando las personas de una organización sólo se preocupan por las tareas propias de su puesto y no sienten ninguna responsabilidad por el efecto de su actividad en otras partes de la organización, ni por lo que ocurre en el resto de la misma, se dificulta el aprendizaje. La falta de visión sistémica impide el necesario intercambio entre personas para que el aprendizaje se produzca.

2. "El enemigo externo": se refiere a la práctica generalizada de echar la culpa de los errores a los demás, no reconociendo nunca los propios errores. Esto imposibilita la corrección de los mismos, así como el cuestionamiento de las premisas en las que se fundamentan las propias acciones, impidiendo, de este modo, el aprendizaje.

3. "La ilusión de hacerse cargo": esta "ilusión" consiste en pensar que responder con agresividad a los problemas es sinónimo de proactividad, esto es, de hacerse argo de los mismos y afrontarlos antes de que estallen. La agresividad es, a menudo, reactividad disfrazada, más que proactividad, y conduce al bloqueo del aprendizaje.

4. "La fijación en los hechos": ésta consiste en prestar atención tan sólo a lo inmediato, sin ir más allá de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos soterrados y a largo plazo, que constituyen la causa de problemas futuros. Esta miopía condena a la organización a la reactividad, imposibilitando la adopción de comportamientos proactivos y de soluciones creativas a los problemas. El aprendizaje a nivel "generativo" es así bloqueado, quedando espacio, únicamente, para un aprendizaje meramente "adaptativo".

5. "La parábola de la rana hervida": ésta hace referencia a la incapacidad de ver cambios lentos y graduales, siendo solamente sensibles a los cambios rápidos y bruscos. Como consecuencia de dicha incapacidad, la organización adopta medidas para adaptarse a estos últimos, pero no para adaptarse a los primeros. El resultado es, a menudo, que para cuando se da cuenta de éstos ya es demasiado tarde y, entonces, no tiene tiempo de adaptarse. Por lo tanto, su ceguera le impide aprender y prepararse para el futuro.

6. "La ilusión de que se aprende con la experiencia": muchas organizaciones asumen que se aprende mejor de la experiencia, sin tener en cuenta que, en muchas ocasiones, no es posible experimentar directamente las consecuencias de determinados actos o decisiones importantes. Algunos actos o decisiones tienen consecuencias a muy largo plazo. La creencia de que la experiencia directa constituye la fuente principal de aprendizaje, puede impedir la comprensión de muchos fenómenos que tienen efectos a largo plazo, limitando, por lo tanto, la capacidad de aprendizaje real de la organización.

7. "El mito del equipo administrativo": o mito que se concreta en la creencia de que el equipo directivo está formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver determinados problemas. En estos casos, resulta más inteligente y constructivo reconocer con humildad la propia limitación para hacer frente al problema o problemas planteados.

3.6.2 Alineamiento entre Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional. Si hasta ahora se ha mostrado la importancia del aprendizaje en las organizaciones, es necesario destacar la labor de la gestión del conocimiento en este sentido.

La Gestión del Conocimiento se erige como el enfoque fundamental que en una empresa debe adoptar para lograr el acceso generalizado al conocimiento. Entre sus principales tareas al servicio del aprendizaje en una organización se encuentran las de localizar y comunicar entre sí a los integrantes de una organización, establecer sistemas de gestión documental eficaces y accesibles a todos los miembros de la empresa, trabajar en un entorno de red óptimo para el intercambio de información interna y externa y crear y desarrollar intranets, extranets y aulas virtuales de formación. (PWHC, 2000, <En Línea>)

Se trata, en definitiva, de poner al alcance del trabajador múltiples herramientas que garanticen la asimilación de los conocimientos existentes y necesarios para el desempeño de su labor y que le sirvan de base para la búsqueda de otros nuevos. De esta manera, contribuye al compromiso interno del trabajador con su organización. Son, además, necesarios programas de supervisión y políticas de Recursos Humanos que garanticen que los procedimientos que se llevan a cabo son los correctos, que fomenten Comunidades de prácticas, que identifiquen lagunas de conocimiento, actitudes de resistencia al cambio y barreras personales u organizacionales que dificultan el flujo de la información en la organización.

Concluyentemente, para que se lleve a cabo el aprendizaje en las empresas es necesario tener una visión de conjunto de todos los elementos que intervienen en el conocimiento y en el aprendizaje, fomentar actitudes de colaboración y trabajo compartido y entender que el equipo es el elemento fundamental de aprendizaje.