Gestión del conocimiento/Capital intelectual/Modelos de medición del capital intelectual
2.3 Gestión del conocimiento/Capital intelectual/Modelos de medición del capital intelectual
Actualmente es posible realizar un sistema de medición fundamentado que se use para representar el valor de las competencias de las personas, la aplicación de calidad, niveles de satisfacción de cliente, procedimientos de trabajo y todos aquellos recursos no financieros que pueden llegar a ignorarse de manera seria por los empleados y los miembros de la administración de la empresa por estar fuera de ramas de representación contable. Empresas como Skandia, han desarrollado modelos de medición, que están diseñados para complementar el esquema financiero y facilitar la administración con información necesaria para guiar las metas de la organización.
Son diversas las clasificaciones del Capital Intelectual encontradas en la literatura especializada, cada una de las cuales propone una tipología determinada de intangibles. Las más conocidas se recogen en el siguiente cuadro y las describiremos más adelante.
Tabla 1. Principales modelos clasificatorios del capital intelectual
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Principales modelos clasificatorios del capital intelectual con sus autores principales y los tipos de capital intelectual |
2.3.1 Modelo Intelect. El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas.
Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.
El Modelo Intelect plantea una categorización de los elementos del capital intelectual en tres tipos (bloques): humano, estructural y relacional.
El siguiente gráfico presenta los tres grandes bloques en los que se estructura el modelo, cada uno de los cuales debe ser medido y gestionado con una dimensión temporal que integre el futuro.
Figura 3. Modelo Intelect
(Navas y Ortiz, 2002)
“El Capital Humano se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las personas, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad para aprender” (EUROFORUM, 1998). Es aquel que pertenece básicamente a las personas, puesto que reside en ellas y es el individuo el centro de su desarrollo y acumulación, por lo que su nivel de análisis es eminentemente individual. Por ejemplo, dentro de este grupo podríamos incluir la satisfacción del personal, las aptitudes y actitudes de los individuos, las capacidades de liderazgo y de trabajo en equipo.
En la medida en que el conocimiento latente en las personas consiga ser explicitado, sistematizado e internalizado por la organización, se puede hablar de Capital Estructural (EUROFORUM, 1998). Por lo tanto, el Capital Estructural está referido a todo aquel conjunto de conocimientos que es propiedad de la empresa y que queda en la organización cuando las personas la abandonan, ya que es independiente de las mismas. Como ejemplo de aspectos considerados dentro del Capital Estructural tenemos unos más relacionados con la organización, como la cultura organizativa, los procesos de reflexión estratégica, y otros relativos a la tecnología, como la propiedad intelectual de la empresa, las tecnologías de proceso y producto, las tecnologías, de la información o los procesos de innovación.
El Capital Relacional se refiere al conjunto de relaciones que la empresa mantiene con el exterior (EUROFORUM, 1998), o bien con los agentes internos. Dentro de este grupo podríamos incluir, entre otros, la lealtad de los clientes, la satisfacción del cliente, la notoriedad de la marca, la reputación de la empresa, así como las interrelaciones con proveedores y otros agentes.
Por lo tanto, se puede deducir que, estas tres formas de capital son las que capturan la esencia de cómo una compañía transforma sus habilidades y conocimientos en ventajas competitivas y valor empresarial. Sin embargo, a comienzos de la década de los 80, la empresa Skandia desarrolló una clasificación mucho más completa y jerarquizada, la cual retoma el concepto del valor de mercado de la empresa como la suma del capital financiero y el capital intelectual.
2.3.2 Navigator de Skandia. Este modelo fue desarrollado a seguimiento de estrategias de la empresa Skandia, la cual notó que la teoría tradicional de administración no parecía acomodarse a las empresas de servicio, sobre todo las que son de uso intensivo de conocimientos. Skandia desde el principio estuvo ligaba a la idea de que la fortaleza de una empresa estaba en valores ocultos como las competencias, relaciones con el mercado y procesos internos; y que era necesario captar estos valores, desarrollarlos y medirlos para tener una serie integrada y equilibrada de instrumentos para hacer crecer a la empresa. Leif Edvinson es el principal promotor del desarrollo de capital intelectual en la empresa como un valor visible y perdurable, para que pudiera ser vinculado con otras funciones del negocio, tales como desarrollo de negocios, recursos humanos e informática.
El valor total de la empresa se forma de dos partes: capital financiero y capital intelectual. El primero incluye todos activos físicos y monetarios, y el segundo se refiere a los procesos y activos intangibles de la empresa, compuesto por la siguiente fórmula: Capital Intelectual = Capital Humano + Capital Estructural.
La representación del modelo se basa en la premisa de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y sus estrategias, realizando actividades claves agrupadas en las áreas financiera, clientes, procesos, renovación y desarrollo, y factor humano. Una vez identificado el concepto de identidad de negocio, el siguiente paso es convertirlo en actividades clave del negocio. Cada actividad clave comprende indicadores que reflejan su razón o desempeño. Los indicadores se expresan en términos de formas de capital, para crear un lenguaje común entre el esquema teórico del sistema de capital intelectual y la práctica.
El Navegador de Skandia es un modelo que atiende la valuación y seguimiento de capital intelectual. La valuación está enfocada a medir el capital determinado índices sobre actividades que son importantes para la empresa. Cuando la empresa mide y entiende su capital intelectual, está en facultad de usar este conocimiento y compartirlo. Su organización se compone de áreas de enfoque:
Figura 4. Navigator de Skandia
(Edvinsson y Malone, 1999)
• Enfoque Financiero: representa la situación pasada de la empresa, una medición sobre el desempeño del negocio desde el contexto financiero. Parte de la obtención de datos financieros puros, desde ingresos, utilidades y retornos de capital. Después de filtran para obtener aquellas que tienen más relación con los indicadores que representan las actividades clave del negocio, es decir aquellas que se relacionan más con indicadores de capital intelectual. Al final, se realiza una documentación acerca de la conversión de índices de capital intelectual a representaciones monetarias, por ejemplo: monto de activo por empleado, ganancias por empleado, gastos en TI entre gastos totales de la empresa, ingresos por nuevos clientes entre ingresos totales, por mencionar algunos.
• Enfoque Cliente: el enfoque cliente forma parte del estado presente del modelo, representa el compromiso de la empresa para que sus clientes sean exitosos, como si existiera una alianza para la creación de valor. Para cumplir esta idea, la empresa debe permanecer alerta a su ambiente con sus clientes, desarrollando nuevos tipos de productos y servicios, buscar y atender a nuevos tipos de clientes e incorporar nuevas formas de relaciones por medio de la tecnología. Es factible definir los indicadores que capturen de mejor manera las relaciones de la empresa con sus clientes en base a tipos de clientes, duración de la relación, rol del cliente para la empresa, soporte y resultados de éxito de los clientes. Dentro de los indicadores tenemos: porción de mercado, índice de satisfacción, número de clientes por empleado y gasto en soporte para clientes.
• Enfoque Procesos: este enfoque del modelo también representa el presente de la empresa, básicamente esta relacionado con la aplicación de la tecnología a los procesos del negocio. Este enfoque engloba los recursos y actividades que son propios de la empresa, y que el factor humano usa para crear valor. Los rubros más importantes son el uso de la tecnología, selección de proveedores de tecnologías y servicios para la empresa, y desarrollo de filosofía de trabajo. Algunos indicadores son: gasto administrativos, contratos cumplidos sin error y gasto en tecnología de información.
• Enfoque de Renovación y Desarrollo: el objetivo de este enfoque es tratar de moverse desde el presente hacia la captura de nuevas oportunidades que definan el futuro de la empresa. Dentro de las áreas potenciales para determinar índices están las de los clientes, comportamiento del mercado, productos y servicio que desarrolla la empresa, alianzas estratégicas, infraestructura y empleados. Algunos indicadores son: inversión en desarrollo de competencias por empleado, inversión en investigación y desarrollo, número de productos en desarrollo y número de horas de capacitación.
• Enfoque Humano: este enfoque esta relacionado con el presente y futuro del negocio, represente el activo dinámico. En este contexto tenemos a un recurso que no pertenece a la empresa, que posee diferentes tipos competencias, que tiene distintas formas de realizar su trabajo, que esta propicio a interpretar de forma distinta el ambiente de trabajo y que puede estar actuando bajo ciertas formas de administración. Se pueden identificar métricas como el índice de motivación, número de empleados, índice de rotación, porcentaje de tiempo en capacitación y porcentaje de empleado en áreas de investigación. 2.3.3 Intangible Assets Monitor. Este modelo es uno de los resultados del estudio de activos intangibles por parte de Karl Erik Sveiby. Después de definir una clasificación sobre capital intelectual, construyó un modelo que interpreta los activos intangibles más importantes de la empresa por medio de indicadores. El primer caso de aplicación fue la empresa de consultoría sueca Celemi.
El Intangible Assets Monitor consiste en una presentación formal de una serie de indicadores relevantes para la empresa de acuerdo a sus estrategias. Desde su perspectiva, estos indicadores son la base para crear y desarrollar una empresa con una estrategia enfocada al conocimiento. Para su desarrollador, este sistema puede ser integrado a los sistemas de información administrativos. El propósito es representar los activos intangibles de la organización desde las perspectivas de estabilidad, eficiencia y crecimiento (SVEIBY, 2000).
El primer paso para realizar la medición es establecer el propósito de la misma y quienes son las personas a las que va dirigida la medición. El segundo paso es clasificar el trabajo que hacen los empleados dentro de las tres categorías de capital intelectual, para así determinar cuales son los indicadores que representan el uso de activos intangibles dentro de las actividades que se están realizando dentro de la empresa.
Tabla 2. Monitor de Activos Intangibles
Capital Visible
(valor contable) Activos materiales menos deuda visible Activos Intangibles
Componente Externo
(marcas, relaciones con los clientes y (proveedores) Componente Interno
(organización: estructura jerárquica, estatuto jurídico, políticas comerciales, I+D, material de soporte logístico) Competencia Individual
(educación, experiencia)
(Sveiby , 2000)
El sistema hace la división de tres categorías de activos intangibles:
• Clientes: representa la estructura externa de la organización que soporta las relaciones con los clientes y proveedores. En esta categoría la empresa busca administrar lo mejor posible su marca e imagen, mercado, índices de satisfacción y contratos.
• Organización: es la estructura interna de la empresa, la base que soporta las operaciones de la misma. Aquí se tienen los procedimientos, sistemas de información, desarrollo de patentes, bases de datos y políticas de trabajo.
• Gente: representa la combinación de competencias de los empleados que trabajan en la empresa. Es la capacidad de actuar de los empleados para desarrollar estructuras internas y externas de la organización. Es factible que la empresa tome en cuenta el grado de educación de su gente, capacitación, motivación, índices de rotación, efectividad y remuneración.
Estas tres áreas son muy parecidas a las que veremos con posterioridad en el “Balanced scorecard” aunque en este último se denominen de otra manera. A la estructura externa se le llama perspectiva del cliente, a la estructura interna se le llama perspectiva de procesos internos y a la competencia de las personas se le llama perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La diferencia fundamental entre el “Monitor de Activos Intangibles” y el “Balanced Scorecard” estriba en que este último al igual que el “Skandia Navigator”, considera además de las tres perspectivas ya expuestas la perspectiva financiera enlazando con ello con los planteamientos clásicos de la gestión empresarial mientras que el monitor de Activos Intangibles prescinde de la perspectiva financiera por considerar que las personas son las únicas fuentes generadoras de riqueza en la empresa.
2.3.4 Balance Scorecard. Robert Kaplan, y David Norton, son los iniciadores del Balance Scorecard (BS). Este modelo muestra un balance entre el presente y el futuro de la empresa con perspectivas interna y externa a la misma. Permite a las empresas analizar sus resultados financieros y al mismo tiempo monitorear el progreso para construir activos intangibles que la empresa necesita para crear más valor. Las medidas dependen de indicadores, que deben ser los más alineados a las actividades originadas por las estrategias de la empresa
El proceso comienza traduciendo la misión y la estrategia de la organización dentro de un conjunto de medidas de desempeño que proveen un contexto para la medición de estrategias. El BS maneja medidas financieras, aunque solo representan el pasado de la organización. Estas son inadecuadas para aquellas empresas que invierten para crear valor dentro de categorías de activos intangibles, tales como: clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. El BS complementa medidas financieras con identificadores sobre factores de desempeño interno, tales como ingresos, retornos de capital y utilidades, por mencionar algunos. (KAPLAN y NORTON, 1996).
El BS traslada la misión y estrategias de las unidades de negocio en objetivos y medidas tangibles. Las medidas representan un balance entre medidas externas para accionistas y clientes, y medidas internas sobre procesos críticos del negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento. Las medidas están balanceadas entre medidas de salidas o aquellas que se refieren al pasado, como las financieras; y las medidas que conducirán el desempeño futuro, aquellas que representan inversión sobre activos intangibles.
El BS Incorpora las relaciones causa efecto de las variables críticas. Un cuadro de mando adecuadamente construido cuenta la historia de las estrategias a través de una secuencia de relaciones causa efecto, declaraciones del tipo sí – entonces, por ejemplo: Si aumentamos la formación de los empleados en el conocimiento del producto, mejorará su eficacia en ventas y mejorarán los márgenes.
Los objetivos y medidas del BS se derivan de la misión y estrategia de la empresa, visualizado desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.
• Perspectiva Financiera: toma el contexto financiero como una serie de medidas económicas que son resultado de acciones tomadas por la empresa. Las medidas de desempeño financiero indican como las estrategias han funcionado para la empresa. Los objetivos financieros por lo general están relacionados a las ganancias, como ingreso de operación, retorno de capital, valor económico agregado, ventas y generación de flujos de efectivo. Estos objetivos representan las metas a largo plazo de la organización. El BS hace explícitos estos objetivos y los alinea a las unidades de negocio. Por lo general, los objetivos financieros están relacionados a temas como el crecimiento de las ganancias, productividad y reducción de costos, utilización de activos y manejo de riesgo. El BS describe la historia de las estrategias, empezando con la identificación de objetivos financieros, ligando estos a una secuencia de acciones que están dentro del manejo de clientes, procesos internos, sistemas y personas, donde al final, cada parte es sumada para formar el desempeño económico de la empresa.
• Perspectiva de Cliente: en esta perspectiva, la empresa identifica los segmentos de mercado en los cuales puede competir. Entre las medidas más comunes para esta perspectiva están la satisfacción del cliente, retención del cliente, número de clientes nuevos y segmentos de mercado. En este contexto también se incluyen medidas específicas sobre las propuestas de valor o factores claves que la empresa debe vigilar para mantenerse y llegar a más mercados. Cada medida seleccionada representa las metas que la empresa debe cumplir dentro de sus áreas de mercadotecnia, operaciones, logística, desarrollo de productos y servicio. Los objetivos sobre clientes básicamente se pueden enfocar en tres áreas: atributos del producto y del servicio, relaciones con los clientes, e imagen y reputación de la empresa.
• Perspectiva de Procesos Internos: en esta parte la empresa identifica los procesos en los cuales debe ser precisa y mejorar continuamente. Estos procesos son los que ayudan a la empresa a desarrollar propuestas de valor para mantener y obtener nuevos clientes, y por otra parte, satisfacer las expectativas de ganancias para los accionistas. Otra función, es buscar la incorporación de innovación a la cadena de procesos existentes. La idea del BS es invitar a la organización a tomar muy en cuenta a la investigación y desarrollo de procesos, para hacer posible de creación de nuevos productos, mejores servicios y ocupación de nuevos mercados. Es factible que las operaciones de los procesos estén identificadas en medidas sobre costos, calidad, tiempo y medidas de desempeño, para que sea posible su estudio y formular mejoras a la aplicación de los procesos.
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: se refiere a la infraestructura que la empresa debe de construir para crear crecimiento a largo plazo. Para los creadores de BS, el aprendizaje y crecimiento provienen de tres áreas: gente, sistemas y procedimientos organizacionales. Los objetivos financieros, de procesos y de clientes revelan diferencias en estas áreas sobre lo que se tiene y lo que se debe tener para el desempeño deseado. Para eliminar estas diferencias es necesario capacitar y desarrollar nuevas habilidades en los empleados, mejorar los sistemas de información y alinear los procedimientos a la organización. Existen tres grupos de medidas basadas en los empleados: satisfacción, sistemas y retención.
2.3.5 Technology Broker. Annie Brooking, parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: El valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual. El modelo no llega a la definición de indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de un listado de cuestiones cualitativas. Brooking (1997) incide en la necesidad del desarrollo de una metodología para auditar la información relacionada con el Capital Intelectual.
El objetivo de una auditoria de capital intelectual consiste en examinar todos los activos inmateriales de la empresa y documentar su existencia, su estado actual y, si es posible su valor. Esto constituye una rica fuente de información sobre la organización y resulta muy valiosa por lo siguiente:
• Validación de la capacidad de la organización para alcanzar sus metas. • Planificación de la investigación y desarrollo. • Aportación de información básica para programas de reingeniería. • Proveen un foco para programas de formación y educación organizacional. • Cálculo el valor de la empresa. • Ampliación de la memoria organizacional.
Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, que constituyen el Capital Intelectual:
Figura 5. Componentes del capital intelectual
(Brooking, 1997)
• Activos de Mercado: proporcionan una ventaja competitiva en el mercado. Aquí se incluyen las marcas, los clientes, la imagen, cartera de pedidos, los canales de distribución, entre otros.
• Activos de Propiedad Intelectual: valor adicional que supone para la empresa la exclusividad de la explotación de un activo intangible. Incluyen el know-how, los secretos de fabricación, el copyright, las patentes, derechos de diseño, etc.
• Activos Humanos: se enfatiza la importancia que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. Estos comprenden los aspectos genéricos, educación (conocimientos y habilidades generales), formación profesional (capacidades necesarias para el puesto de trabajo), conocimientos específicos del trabajo (experiencia), habilidades (liderazgo, trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, objetividad), factores motivacionales, comprensión, síntesis, entre otros.
• Activos de Infraestructura: son las tecnologías, metodologías y procesos que permiten que la organización funcione. Se incluye, la cultura corporativa, las metodologías para el cálculo de riesgos, la estructura financiera, las bases de datos y los sistemas de comunicación.
2.3.6 Resumen de Modelos de Medición. Después de describir algunos sistemas de medición de capital intelectual o activos intangibles, es factible hacer un resumen sobre los conceptos y pasos más importantes:
• Los modelos de medición sobre capital intelectual están diseñados para complementar el esquema financiero y facilitar la administración de una empresa. La empresa debe reconocer que el capital intelectual es un medio estratégico.
• El proceso empieza con el análisis de la identidad de la empresa: misión, visión, objetivos, estrategias; todo lo que defina a la empresa dentro del ambiente.
• Una vez que la empresa ha identificado lo que es, y a donde desea llegar, se pasa a identificar sus factores claves de éxito. Estas actividades claves son las que soportan el desarrollo del negocio.
• El siguiente paso es tomar los factores de éxito y tratar de entender cuales son los mejores indicadores que los reflejan.
• Los indicadores necesitan expresarse en términos de formas de capital identificado por la empresa, para crear un lenguaje común entre el esquema teórico del sistema de capital intelectual y la práctica. Es en este punto donde se clasifican en grupos de capital humano, externo e interno.
• Los indicadores generan medidas que describen el desempeño y situación de ciertos activos que la empresa desea conocer. Esta medidas conforman una base muy sólida para el desarrollo de nuevas estrategias, ya que provienen de los activos que generan más valor para la empresa.